http://93.174.130.82/digest/showdnews.aspx?id=e21a297f-f93c-444c-a36b-8552bcb7490e&print=1© 2024 Российская академия наук
О целях и направлениях реформы российского научно-технического комплекса мы беседуем со старшим экономистом Института Всемирного банка в Вашингтоне Евгением Кузнецовым, известным экспертом, имеющим обширный опыт участия в выработке инновационной политики Китая, Индии, Чили, Аргентины и ряда других стран.
Евгений Николаевич, какие впечатления у Вас как у внешнего наблюдателя от хода российской научно-технической реформы, в частности, ситуации вокруг Российской академии наук?
Действительно, создается впечатление, что для России центральным объектом реформ является именно Академия. Для того, чтобы показать ошибочность такого подхода, оставим пока РАН и поговорим о сфере производства знания и подготовки кадров в целом.
Pазличаются три миссии этой сферы: Первая - подготовка кадров для поддержания конкурентоспособности. Вторая – производство нового знания. Наконец, третья миссия – это наукоемкие фирмы, которые коммерциализируют новое знание. Именно потому эта сфера во всем мире, с одной стороны, чрезвычайно консервативна (университет как организационная форма мало изменился со средних веков), а с другой стороны, чрезвычайно неоднородна (и третья миссия эту неоднородность усиливает).
Идут целые дискуссии об Академии наук «вообще», как будто это некий монолит. В то же время было бы полезно иметь в виду, что мы говорим об отдельных лабораториях, которые могут быть в рамках одного и того же института очень конкурентоспособными, а могут быть очень слабыми, или – шире - о кафедрах, факультетах вузов, все они могут быть очень разными.
Представим себе известное всем из теории вероятностей нормальное распределение . В каждом научно-образовательном учреждении есть 15% лучших исключений – своего рода «ванек-встанек» - это люди, которые будут что-то делать, несмотря на любые условия, даже самые плохие. Вдобавок у нас есть 15% консерваторов, которые блюдут устои (в РАН их может быть не 15%, а 50%). И все остальные – это мейнстрим. Соответственно, у нас возникают три повестки дня – как сделать так, чтобы исключений – тех, кто конкурентоспособен - появлялось больше, как нейтрализовать консерваторов, и как сделать так, чтобы средние сместились в стону передовиков.
Пока что в результате дискуссий об Академии удалось серьезно настроить против себя консерваторов, не меняя при этом мейнстрим. Я хочу обратиться к опыту Китая, Чили и других стран, которые поняли гораздо раньше, что единицей реформ является не академия, не институт, не вуз, а отдельные коллективы – лаборатории, фирмы, кафедры. В Китае было три попытки соединить науку и производство. Сначала это пытались сделать в рамках плановой системы: были даны указания сверху создавать новые фирмы на базе институтов, и это не получилось ровно по тем причинам, почему не получалось у нас. Затем, как это часто бывает, маятник качнулся в обратную сторону, и было объявлено, что все будет рыночное. Рыночными стали стимулы к созданию новых фирм, старт-апов, создавались самые разные премии за успехи в предпринимательстве. Но это опять не работало, потому что не было соответствующих институтов.
К середине девяностых годов больше от безысходности возник подход, который получил называние «технологической рекомбинации», то есть создавались условия для автономизации отдельных групп внутри научных организаций, их формирования в сплоченные коллективы, и это оказалось жизнеспособным.
То есть возникла «двойная» система научных коллективов: с одной стороны – ретрограды и «общее правило», которые что-то делали и либо существовали в автономном режиме, либо немного ужимались. С другой - коллективы, которые работали лучше других, расширялись. Если финансирование науки у вас растет достаточно быстро, если вы создаете разные стимулы для хорошо работающих коллективов – конкурсное распределение грантов, полугосударственное венчурное финансирование, - то у вас эти 15% растут гораздо быстрее и превращаются в 50%, при этом консерваторы и мейнстрим просто уменьшаются. Таким образом и происходит реформа: мы не обвиняем никого в ретроградстве и не создаем некую систему идеального функционирования, к которой нужно идти, как к светлому будущему, а постепенно меняем расстановку сил на площадке, создавая возможности для перехода в лучшую сторону. Если у вас есть силы, возможности и интерес, то для вас открыт путь.
Суть подхода в расширении конкурсного финансирования при сохранении объемов сметного?
Да, для того, чтобы развивались хорошо работающие коллективы. Их можно выявлять по-разному (и критерии оценки принципиально разнообразны) – по интенсивности связей с мировой наукой, по способности к созданию конкурентоспособных наукоемких фирм, ряду других критериев. Как бы то ни было, такой подход дает результат. Если бы это было только в Китае, то можно было бы сказать, что у них «особый путь», своя специфика и т.д.
Но давайте посмотрим на Чили. Там другая проблема, она заключается в том, что, как и у нас, денег много, и система их поглотить не может, там все друг друга знают, «все схвачено». Поэтому вопрос качества науки и технологических коллективов стоит очень остро. Что было сделано? Была создана система конкурсов по формированию технологических консорциумов. Например, у вас есть проблема возникновения заболеваний лососевых, которые развиваются в озерах (в Чили вторая в мире после Норвегии индустрия по их разведению). Проблема заболеваемости этих рыб стоит очень остро, и есть много разных коллективов, которые что-то делают. Под конкретную проблему создается консорциум, дается финансирование на 5-6 лет чтобы избежать расцвета однодневок, и при этом вводится система мониторинга. То есть применяется тот же самый принцип рекомбинации имеющихся возможностей и способностей на какой-то конкретной площадке.
Кто выступает заказчиком?
Заказчик должен быть внутри консорциума. В описанном примере это ассоциация рыбных хозяйств. Таким образом, никто не говорит про реформы, ведь реформы - это процесс, в ходе которого затрагиваются многие интересы. Главное, что такой общий принцип, если его воспроизводить последовательно и на протяжении многих лет, и если при этом конкурсное финансирование существенно, преобразует систему достаточно быстро.
Теперь я перехожу к нашей реальности. Нельзя сказать, что то, о чем я говорю – это некое откровение, я думаю, что это понимается многими. И первое поколение мегапроектов, которое проводил Андрей Фурсенко в свою бытность замминистра, запускалось ровно по этому принципу. Тот (небольшой по нынешним временам) прирост финансирования науки, который был в 2002 г., пустили не на Академию наук, а на новые проекты как некую площадку для формирования всех здоровых сил, открытую, разумеется, и для коллективов Академии наук. Но проблема заключается в том, что было несколько поколений мегапроектов, а нечто интересное возникло только в первом. Это произошло благодаря наличию на первом этапе системы мониторинга, формирования проектов в режиме «ручного управления». Как только специальные усилия, проводимые командой по формированию и мониторингу проектов – то самое «ручное управление» – ослабло, все пошло по-старому. Такое по крайней мере у меня впечатление.
Нынешние «важнейшие инновационные проекты» точно также курирует министерство Фурсенко, и термин «ручное управление» вряд ли потерял актуальность…
Возникает вопрос – а кто этим «ручным управлением» занимается? Какая это команда?
Следует полагать, что Роснаука
Пример Чили и Китая заключается в том, что команда, которая формирует проекты на основе многочисленных заявок, осуществляют непрерывный мониторинг всех «живых сил» с тем, чтобы в проекте взаимодействовало много разных интересов. Это должно быть выведено за пределы системы, не должно быть частью Роснауки. Это тонкая вещь, тот самый архимедов рычаг, который запускает преобразования.
Всегда есть опасность, что свежеотобранные 15% лучших станут затем частью той же самой бюрократической машины, которая является проблемой. В этом и заключается сложность – как создать площадку по формированию оценки и мониторинга. В разных странах это делается по-разному. Например, роль диаспоры как раз заключается в том, что с одной стороны, она как бы является частью страны, все ее знают и понимают, но она не является частью системы интересов.
В таком альтернативном подходе к реформам, разумеется, есть свои тонкости, и главная из них – необходимость наличия независимых структур, которым неоткуда взяться, которые позволяют формироваться нетривиальным проектам.
В России такая проблема актуальна для многих федеральных целевых программ. В частности, есть предложение МЭР отдать их на аутсорсинг негосударственным организациям. Но найти грамотных людей, которые желали бы управлять этими программами, очень сложно. Как этот вопрос решался в Чили, в Китае?
В Чили ситуация весьма похожа на российскую, есть огромные доходы от продажи меди, есть желание их инвестировать в науку и технологии. Возникает вопрос, кто будет заниматься формирование и отбором, ведь все друг друга знают. И в случае Чили чилийская диаспора в Силиконовой долине оказалась чрезвычайно важной. Чили в этом отношении является страной достаточно исключительной, потому что там очень многие уехали по политическим причинам, диаспора весьма образована. И эти люди готовы заниматься «ручным управлением». Это не решает всей проблемы, но показывает, в каком направлении надо идти.
У чилийского правительства было понимание необходимости обращения к диаспоре?
Нет. Есть два подхода к реформам – я возвращаюсь к своему исходному положению. Первый подход – вы рисуете некое желаемое состояние, в котором предполагается, что вы все понимаете, все знаете. Второй говорит – я чего-то не знаю, у меня есть 100 млн. денег, у меня есть научные коллективы, которые очень консервативны. И что я со всем этим буду делать? Плюс есть 15% людей, которые готовы работать, несмотря ни на что. Теперь ко мне приходит масса заявок, в которых по каким-то причинам цитируют людей за рубежом. Появляется идея – может быть, их привлечь к оценкам этих заявок, потому что они цитируются, но они - не участники. С самого начала понимания не было, но возникали разного рода идеи по выявлению тех ресурсов, которые можно задействовать. То же самое - и в случае с Китаем. Главная черта описанного метода – то, что вы не пытаетесь предвидеть вашу траекторию реформ до самого конца, потому что вы все время находите новые ресурсы, возможности и способы решения проблем, которые до этого не видели. Kaк в песне – «я его слепила из того, что было…», отталкиваясь от того, что есть, а не некоего идеала в будущем.
Насколько при таком подходе важна роль бизнеса? В России он участвует в научно-технических госпроектах не слишком охотно.
Роль бизнеса здесь важна не столько финансированием, а как наличие внешнего заказчика, который сделает, чтобы результаты были востребованы. В американском венчурном финансировании есть такое выражение – «деньги не создают успех, а следуют за ним». Демонстрационный эффект, для которого будет создана связка бизнеса и науки, нужно будет создавать в режиме ручного управления. Я вернусь к первому поколению мегапроектов. В большинстве своем они получились из нежизнеспособных идей, т.е. много времени было потрачено на такие разъяснениям компаниям: «вы тут прислали такую-то бумагу, которая пуста, но вот в одной сноске вы написали нечто такое, о чем уже можно поговорить…». Сами по себе деньги туда не пойдут, это опыт не только России, это опыт всех стран.
Мегапроекты были ориентированы на прикладные исследования. Насколько предлагаемый Вами путь реформ годится для фундаментальной науки?
Логичный вопрос, но для более фундаментальной науки ответ на него - не столько в наличии бизнеса, сколько в наличии некоей точки отсчета, которая стояла бы вне исследовательского коллектива. В случае фундаментальной науки ею является международная научная экспертиза. Это самый простой, но, опять таки, не единственный способ, так как есть проблемы, которые интересны только нам. Здесь накоплен большой опыт грантового финансирования по всему миру.
Насколько я понимаю Вашу стратегию, сразу и широко вводить такую независимую экспертизу не стоит?
Нужно понимать, что вопрос реформирования сферы производства знания – это, скорее всего, вопрос 10-15 лет, если вы будете идти постепенно и увеличивать производительность труда каких-то сегментов, которые лучше работают, давать туда больше ресурсов.
Еще один важный аспект российских научных проблем – преобладание пожилых кадров. Соответственно, если взять активный курс на поддержку лучших, то они оттянут на себя всю молодежь, а институты, живущие по старым правилам, за те же 15 лет сами собой превратятся в историю по биологическим причинам…
Наверное, российская наука конкурентоспособна на каких-то отдельных направлениях. Поэтому и предлагается сместить уровень распределения ресурсов в те коллективы, которые уже доказали свою конкурентоспособность в мире. И давать гораздо более высокую зарплату, оборудование и все остальное именно этим коллективам. С тем, чтобы тех проблем, о которых вы говорили, по крайней мере там не было.
Насколько принципиальной является именно международная экспертиза? Пока что ее нет даже в новейших госпрограммах типа ФЦП по научным кадрам.
Там, где в России сложились свои научные школы, где есть критическая масса ресурсов - наверное, это не абсолютно необходимо. Но там, где этого нет, это нужно.
Не могу не возразить: научных школ, в т.ч. официально зарегистрированных, у нас более чем достаточно. Значительная часть из них неконкурентна, а без международной экспертизы выявить это почти невозможно.
Опять-таки, в условиях консервативной системы, в которой существует много разных групп, интересов и давлений, чрезвычайно важна открытость. Поэтому открытие системы внешнему миру – это самый простой способ.
На мой вопрос об отсутствии международной экспертизы в принимаемой кадровой ФЦП участвовавшие в ее подготовке эксперты отвечали, что есть непреодолимая техническая сложность – иностранцы не знают русского языка… Было ли это серьезным препятствием в других странах, удалось ли Чили решить эту проблему за счет диаспоры?
Всем известно, что международным языком сегодня является английский, перевести проект на английский язык, если вы говорите о миллионном финансировании – это какие-то доли процента. То есть, речь идет о некоторых затратах, которые достаточно тривиальны для того, чтобы их произвести.
Вы привели хороший пример, потому что он показывает, что проблема не в Академии наук. Существует некий стереотип поведения, который - я утрирую - говорит о том, что мы привыкли развиваться самодостаточно, распределяя ресурсы между своими. Он есть далеко не только в Академии наук. Поэтому всякое системное открытие воспринимается с некой тревогой, не столько из-за недоверия к иностранным ученым, сколько из-за отсутствия подобного рода традиции.
Если мы твердо заявим, что у нас есть программа на 3-4 года, в результате чего международная экспертиза станет обязательной – это уже шаг в правильном направлении.